如果不會與教師溝通，那么等在你前面的就是一個個的“溝”！

寧寧

卡耐基曾說過：一個人的成功，只有15%是由于他的專業(yè)技術，而85%都要靠他的人際關系和為人處世的能力。對校長而言，溝通能力是衡量校長領導力的重要指標。在學校管理中，無論是辦學目標的實現(xiàn)、學校文化的凝練，還是各部門工作的協(xié)調(diào)等，都離不開溝通。 溝通不能簡單理解為傳遞信息、說服教育、解除誤會，而是基于利益關系的責任與義務關系的意見交換和價值影響。校長要善于將溝通化作管理的力量。


溝通為教師實現(xiàn)自我發(fā)展搭設了橋梁


2006年8月，我走上校長崗位。這是一所政府定點吸納外來務工人員子女的小學，地處城鄉(xiāng)接合部，辦學基礎相對薄弱。學校沒有一名市級骨干教師，沒有承辦過一次公開教研活動。年輕氣盛的我上任之后急于改變現(xiàn)狀，每天進課堂聽課，聽后與教師交流，指出他們上課存在的問題；隨機檢查他們的備課本，一一寫上評語并提出改進建議；每月翻看他們寫的隨筆，一一修改……

整日忙得團團轉的我，并未取得預期成效。教師的工作雖然規(guī)范了，但教師積極性不高，只是為了完成任務以免被我“逮住”批評。

怎么辦？失望著急之余，我陷入了深深的焦慮。

我請來教研組長、年級組長代表，真誠地向他們了解情況，讓他們幫我想想辦法。

張老師表示：“校長，您工作投入我們很佩服，但您總是覺得我們這也不好、那也不好，我們就這個水平，一下子也提高不了?。　?br />
李老師說：“其實聽說您來做校長，我們就已經(jīng)做好心理準備了，知道您要求嚴，我們已經(jīng)很努力了，可是您還是不滿意，老師們很氣餒……”

是啊，一味地批評和指責，教師們怎么可能還有進取的信心。管理大師德魯克曾說：“管理者的任務不是去改變?nèi)?，是要讓個人的才智和健康體魄以及工作熱情得以發(fā)揮，從而使組織的整體效益成倍增長。”蘇格拉底在與別人談話時，也從未刻意地教導別人，他認為自己的工作是幫助別人產(chǎn)生正確的思想，而不是傳授給他們什么。看來，與其讓教師自慚形穢，不如發(fā)現(xiàn)他們的長處，激勵他們。

于是，我轉變了視角，改變了方式。

在與羅老師交談的過程中，我發(fā)現(xiàn)作為美術老師的他對設計很有思考。于是，我將設計?；铡嗯?、學校各功能室標識牌等任務交給他，第二天他就拿出了設計稿……現(xiàn)在，他是名副其實的校園總設計師，設計水平絲毫不遜色于專業(yè)設計師。學校特色景點的規(guī)劃、雕塑圖案的設計、墻面裝飾的創(chuàng)意都出自他手。由此，學校獲評“江蘇省優(yōu)美校園”。

朱老師，一名普通的體育老師，在跟我聊天時，建議根據(jù)學校是定點吸納外來務工人員子女的特點，從體育運動入手，創(chuàng)牌子，亮特色……10年后的今天，朱老師已成為朱副校長，由他一手創(chuàng)辦的百川源源足球俱樂部享譽省內(nèi)外。

通過一次次的交流溝通，我對教師的特點有了較為深入的了解，為他們量身定制了發(fā)展計劃，并逐漸形成了“每個教師都重要，每個教師都能發(fā)展，每個教師都能成就自己的教育人生”的教師管理觀。管理理念的轉變隨之帶來學校的變化，教師們在學校找到了屬于自己的位置。

那一次的交談，讓我體會到溝通的重要性。如果沒有與教師代表的溝通交流，或許我還是執(zhí)著地想要通過外力改變教師。也是因為那次溝通，讓我對溝通的目的有了新的認識。交流溝通不僅僅是讓教師了解管理者的意圖，更重要的是發(fā)現(xiàn)他們的長處。通過揚長，激發(fā)教師的工作熱情，使他們產(chǎn)生自我改變的需要，幫助他們成為最好的自己。只有來自內(nèi)在的需求，才能實現(xiàn)教師自身的改變。從這個意義上說，溝通是教師實現(xiàn)自我發(fā)展的橋梁。

寧寧

校長要善于提供各種溝通的機會和空間


溝通如此重要，那么，學校管理中僅僅需要管理者與教師之間的交流溝通嗎？

2009年12月，太倉市全面實行績效工資，原先的年終獎變?yōu)榭己税l(fā)放的“獎勵性績效工資”，“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配機制徹底打破了原先的“大鍋飯”。

在反復研究市教育局出臺的《績效工資發(fā)放指導意見》后，我分別召集老、中、青教師代表進行座談。會上，我逐條解釋文件精神，并聽取大家的想法。臨近退休的老教師表示，他們工作了大半輩子，但因為教學科研成績少，獎勵性績效工資就少，雖說優(yōu)勞優(yōu)酬不錯，但市教育局績效考核指導意見中沒有考慮工齡，讓他們很不舒服。

語數(shù)英教師表示，他們有考試任務，平時批改作業(yè)任務重，但是語數(shù)英教師和綜合學科教師沒有任何區(qū)分，他們覺得不公平。綜合學科教師表示，他們雖然沒有批改作業(yè)任務，但是每周的課時量大，另外還有帶隊參賽的任務，工作壓力也是不輕的……一時間，各種矛盾接踵而至。造成這樣的局面，是因為每個人都是從自己的角度出發(fā)看問題。

要創(chuàng)造機會，讓教師相互了解。只有彼此了解，才有可能換位思考，才能相互體諒，達成共識。

于是，我們策劃了一系列活動，如“講述過去的教育故事”，了解老教師過去艱苦環(huán)境下辦學的經(jīng)歷；組織“跨學科聽課”，感受音、體、美等學科教師的日常工作……當教師們了解了彼此的工作后，他們由衷地表示：“不同的學科都有各自不同的辛苦！”

那年，我校的績效考核分配方案順利通過?；叵肫饋恚褪且驗榻處熤g的溝通促成了彼此的理解和認同。

溝通是人與人之間、人與群體之間思想感情的傳遞和反饋過程，目的在于思想達成一致和感情的通暢。在學校管理中，管理者往往注重與教師的溝通，忽視了教師與教師之間的交流溝通。一所有著良好氛圍的學校，必然是一所關系和諧、彼此協(xié)作的集體，而這樣的氛圍需要教師之間相互了解、達成默契才能實現(xiàn)。

管理者需要給教師創(chuàng)造相互交流的機會。在我校，專門為教師裝修了一間休息室，室內(nèi)環(huán)境溫馨，沙發(fā)、冰箱、微波爐等一應俱全，茶水、咖啡、點心也每日有備。課余，教師可以隨意出入，與同事們閑聊，既是放松心情，更是促進相互了解，從而使我校的人際關系更為融洽，各條線工作的實施更加暢通。

因此，校長需要具備一定的溝通能力，也需要善于創(chuàng)造各種交流的機會和空間。不僅創(chuàng)造與教師交流溝通的機會，還要創(chuàng)造教師與教師、學校與家長、教師與學生之間的交流機會。

寧寧

溝通要注意時機與場合


溝通在學校管理中的作用不言而喻，然而真正溝通起來卻不是那么容易。

曾經(jīng)，我在巡視校園的過程中多次發(fā)現(xiàn)有一個班級的衛(wèi)生、早讀情況都不理想，很大程度上是因為班主任每天進班晚，沒能幫助孩子們形成早讀習慣。一次，我巡視校園的時候正好遇到這位班主任，于是我當即停下，詢問她是否因為家里有事致使上班較晚，她一個勁地道歉，連連表示以后會注意。沒想到，這位班主任回到辦公室后大哭一場。我感到很意外，聊的過程中我并沒有責怪她，為何情緒如此激動？后來了解到，這位班主任上班遲到遇見我已經(jīng)很擔心，再加上我的詢問，以為我對她很不滿意，是在批評她。

這件事告訴我，溝通的時機很重要。在這位班主任上班遲到尷尬的時候我與她溝通，她勢必會心存警惕，不可能達到理想的溝通效果。溝通的合適時機是已經(jīng)具備溝通的客觀環(huán)境條件，且在雙方都愿意進行對話的時候。如果是祝福，需要當場傳達；如果是道歉，應該及時表達；而提醒或是批評，應該選雙方都平心靜氣的時候，否則往往適得其反。

溝通除了要選擇合適的時機，還需要注重溝通的方式和場合，也就是要關注雙方進行溝通時的地點與氛圍。

記得兩年前的一天，我在外開會，突然接到德育主任發(fā)給我的一段聊天截屏。那是德育處主任與小A老師的聊天記錄。原來德育主任通知小A老師參加周末市教育局組織的新上任班主任培訓，小A老師很詫異，她認為自己沒有申報參加這類培訓。但德育主任表示一定要參加培訓，矛盾由此激化。德育主任向我求助，我建議她當面與小A老師溝通。20分鐘后，德育主任發(fā)來信息，表示誤會解除，小A老師已經(jīng)欣然接受了培訓任務。

的確，利用網(wǎng)絡交流非常便捷，然而文字的表情達意往往不夠明確，同樣的文字從不同的角度可以表達不同的含義。因此，對容易造成誤會的事情，當面溝通為佳；如果化解矛盾，不便當面表達的，也可以借助網(wǎng)絡甚至書信……

溝通是一門藝術，需要智慧地選擇時機、方式和場合等。當管理者能夠?qū)彆r度勢，根據(jù)不同的事情選擇不同的溝通方式時，溝通一定能化作推動學校更快更好發(fā)展的力量！